电竞

跨地域管理模式未成型万佳快速扩张遭遇难题

2019-10-12 18:08:51来源:励志吧0次阅读

跨地域管理模式未成型 万佳快速扩张遭遇难题联商

据南方3月8日消息 人们在惊叹、羡慕恐龙庞大之时,往往是以一种仰视之姿看待,他们很难体会到恐龙曾经所面临的烦恼:庞大的体积、重量及其与环境的关系。然而不幸的是此种滋味现正为处于急剧上升状态的零售业骄子万佳所体验。 据业内人士观察分析:经过去年的一系列扩张大手笔后,今年领军广东零售业的万佳百货股份有限公司正面对如何消化的问题,家大业大压力大,背负做强做大重任的万佳正直面四道槛的考验。 跨地域管理模式未成型 去年9月以来,万佳一口气在珠海、中山、广州三地开出4个面积在1万平方米至4万平方米的大卖场,是过去数年所开新店数的总和,同时“总部———二级公司———分店”三级管理架构体系初步确立。今年还计划在广州和深圳再开9家分店,问万佳董事长徐刚这个数字还会不会再多,他连忙摇头说“不可能不可能,再开就开不动了”。 此乃真言,徐刚并不逞能。万佳一位员工说:“当初来万佳,是想着这么多人的公司一定有很多事可做,现在在万佳,是没想到要做那么多事。” 徐刚回首2001年用8个字总结:成绩很大,问题不少。以前1年开1家店,还不显忙乱,现在接连开店,且在异地开店,很多工作跟不上这种快速发展的步伐。比如各项工作的计划性明显跟不上;对员工的管理跟不上,原有的一些动之以情、晓之以理的管理方式,对员工的一些耐心说服、思想教育工作越来越少,取而代之的是一些简单粗暴的管理方式;与2000年相比,万佳在店面管理、商品促销、商品陈列、商品管理等方面的质量都出现明显下降趋势;有时异地店缺品率高达20%。这些归结起来就是跨地域管理模式尚未成型。 香港华润集团有限公司常务董事长、副总经理宋林说,这是新的华润万佳所面临的最大挑战。今天的万佳还只有一种业态就是大型综合超市

,但今后整合后的战略一定是多业态的,而管理多业态企业的能力与管理单一业态企业的能力是完全不同的

。华润万佳一定要摸索出一套跨地域的简单有效的管理模式,这是道非常高的槛,如果跨过去了,今后的发展才会达到随心所欲的境界,否则扩张就只能是个口号。 面对人力资源的匮乏 高速扩张紧接着产生又一大问题:人力资源的短缺。事实上,目前万佳的人力资源问题与其下一步发展战略要求还有相当距离。总经理何志东在2002年管理工作会议上分析说,每开一家新店,都需要提拔4—5名经理助理以上人员、23名主管、80名柜组长,上述人员需求量过去顶多每年出现一次,但由于扩张,去年1年内这种需求增长了4倍,共提拔了1283名管理人员。 徐刚说,其中绝大多数是“水涨船高”凭感觉提拔上来的,这些员工是否能成为名副其实的管理人员,其中有很值得商榷的地方。前不久万佳人力资源部进行了一次针对营业卖场管理人员的业务技能摸底考试,结果绝大多数管理人员不及格,令人不安。 包括二、三级部门的员工也感受到了这一问题的严重性。一位中山公司人力资源管理员工说,异地员工队伍不稳定是中山公司最焦虑的问题,有人宁肯辞职不干也不愿来中山,有人来了却天天想走。只有中山本地人才可能最终在中山店长久稳定下来,但是实践中发现本地招聘人员有诸多问题:一是高层次、高素质的人员难招;二是特殊工种人员难招,如海鲜档营业员、面包师、广播员等,很多人应聘营业员,但一谈及做海鲜档营业员就根本不愿干;三是本地人家境都不错,且独生子女居多,没有生存与竞争的压力,且中山人整体生活节奏都较慢,习惯了休闲生活,难以适应公司现有的管理模式与工作强度,短时间内也无法对万佳的企业文化有很深理解和认同感。开业至今数月共有90余名万佳员工及300多名促销人员离职

,培训一批走一批,无形中增加了人事管理的无效工作量。 另外,按照今年再开9家新店的情况来看,不算华润万佳整合后的员工数,单是现有的万佳员工总数就将超过1万人。如果招聘、培养、培训跟不上,徐刚直言,不用太长时间,人力资源短缺的情况就会非常严重地突显,会直接影响到企业的发展。 “万佳模式”受到考验 “淮南为桔,淮北为枳”的故事反反复复地在零售业中上演,恐怕没有那一种行业比零售业对“本地化”的要求更苛刻。因为零售业是直面终端消费的终端行业,而中国地域之大、消费层次之多、文化差异之大、消费心理变化之快,都需要终端通路去消化,去面对。万佳从踏出深圳的第一天起,就深切地感受到了这一点。 被引以为豪的万佳模式在深圳是成功的,比起外资店沃尔玛、家乐福,万佳更多地吸取了传统百货的精华,比沃尔玛有更大的商品选择性;同时也吸取了现代超市的理念,并采取了连锁经营方式以及社区化的定位。这一模式在深圳大获全胜,并为万佳赢得全省零售业“一哥”荣耀。但是这种业态模式被移植到中山、珠海、广州的市场后,却遭受到了不同程度的水土不服。 一位被派往中山店的管理人员说:“中山离深圳仅仅相隔两个小时的路程,却恍若两个世界。我们习惯上认为先进的事物在中山并不一定得到许可和认同,然而恰恰相反,在深圳时我们都不太看重的东西中山人却很以为然。中山店开业不久,大家就意识到这种差异性会给日常工作、给销售管理带来很大困难。” 这种情况不仅仅出现在中山。在华南商业中心城市的广州,消费者显然比深圳人更挑剔。面对广州人价格要更低廉、品牌要更丰富、个性化要更突出。在深圳“土产”出来的万佳模式到了广州却是褒贬各异,“超市不平、百货不精”是挑剔的广州人对万佳的评价。如何在原有模式上继续创新是万佳图谋发展过程中必须认真面对的问题。 万佳与华润能否成为一体 就像一头巨兽,香港华润去年花了4·57亿元将如日初升的万佳“吞”进腹中,创立了广东零售业第一并购大案。香港华润集团有限公司常务董事宋林现在最多的问题之一就是两大企业、两种文化的整合。 华润买下万佳当然是期望“鸡生蛋,蛋生鸡”,但是华润的远大理想绝不仅仅如此。宋林在春节前的一个下午对众管理人员说,一个月前他调入华润创业担任总经理。华润创业是华润集团在香港最大的上市公司,今年万佳要注入华润创业,希望在一季度做完此事。 宋林自己非常坦白地说,并购不难,难的是并购后的整合,买一家企业到整合完成最终上轨至少要3年时间。对此宋林与徐刚进行过多次讨论,两边都面临着考验。首先从管理层来讲,要跳出万佳,跳出华润超市,去思考新的华润万佳,必须用更宽广的发展眼光,不能为了整合而整合,整合的思维模式不能只是谁吃掉谁,而是打造新的华润万佳,包括人员和组织结构,这是整合的核心内容。对于万佳而言,这是一个再上台阶的槛,是考验一支团队的开放性、包容性,从前的万佳无论如何擅长管理店面、采购、顾客服务,但今后的万佳必须有一种更基本的能力,即一种超常规快速发展中占领市场的整合能力。谁都明白,一支内耗的队伍是无力战斗的。 而整合有着更深一层的目的,第一步是万佳和华润超市的整合,第二步是华润万佳整合华润在香港的百货业。宋林说,未来5年,华润零售战略就是华润创业的战略,这一战略对华润创业至关重要。因为集团对华润万佳零售业提出“四个五”目标:即投资50亿元,5年内实现年销售500亿元,利润5亿元,从而确立华润零售在全国的领跑者地位。如果整合不了,这一宏远的全国战略就根本无从谈起。 不仅仅需要万佳思考 由深圳走向广东再走向全国,走到这一阶段,必然会遭遇多种压力。这不仅仅只是万佳应当思考的问题。 且看目前广东零售业的发展历程以及当下正面临的时局:大流通时代的到来滞后于大工业时代到来约5—10年。在上世纪90年代,广东大制造业全面开花走向全国,创造“珠水北流,粤货北伐”的轰动之时,广东的零售连锁经营还只处于起步阶段。以地级市为地域划分的百货业一统天下的局面,只是在90年代后半期才被逐渐打破。直到2001年,广东流通业才积累了一定的力量并喷薄而出,出现了华润收购万佳、民润并购珠三角民营超市等跨地域发展。也就是说,一直到21世纪,广东零售业才普遍有了走出家门的想法和能力。现在商业资本雄起、全国流通一盘棋的时机已经成熟,但是这一步跨出去后,如果能够把握住在快的同时更稳一些,或许交的学费会少一些,广东零售业占全国市场一席之地的胜算会更多一些。 然而许多按捺不住资本扩张冲动的中小型零售企业并未很清晰地意识到这一点。多数人认为,有了业态模式的独创,有了连锁组织模式先行一步的优势,特别是有了大资本撑腰,未来必定一马平川。但事实上,四重躲不开的压力交织在一起,迎面而来,万佳并不轻松。此外,转型期的零售市场瞬息万变,已经让人目不暇接。也许没到碰壁的那一刻,很少有人会去想象自己未来的困惑。 毫无疑问,对于其他藏有扩张宏图大志的零售企业而言,万佳的现在必定会成为自己的将来。沃尔玛、家乐福们做大做强的故事太遥远,现在万佳就近在眼前晃动着十八般兵器。在深圳那个“小国际战场”上首先得到练兵的万佳,先行一步:战略发展从深圳转向广东

,进而转向全国;谋求资本市场的支持;各种生产要素进行重组;业务流程进行再造;物流体系进行提升。它所经历的光荣与梦想、痛苦与压力,恰恰给后来者许多提示:零售业们可以清晰地看到做大做强的确需要做这么多事,会遇到这么多的困难,还有更长更远的路要走对。从这一点而言,还应该感谢万佳。 而对于万佳而言,则是更上层楼的问题:规模的扩张并非只是数字的叠加,而必须是整个运行机体、整体素质的提高与和谐。 ( 郭逸晴)

软件商城
小程序 积分商城
如何建立企业微商城
分享到: